（原标题：中国扫地机的越南“生意经”）亦丰策略
经济观察报记者 郑晨烨
9月底的越南，雨季行至尾声，空气里依然带着一股潮湿的热气。在这个国土狭长、人口过亿的国家，城市的街道似乎总是被川流不息的摩托车“大军”占据。
经济中心胡志明市也是如此。在机场附近的一片居民区旁，一家新开不到一个月的科沃斯（603486.SH）专卖店就坐落在这里。
店面不大，六七十平方米，科沃斯品牌和同集团的另一品牌“添可”的扫地机器人、洗地机并排陈列，一台卖得不错的N30系列扫地机器人，标价折合人民币约2600元，更高阶的型号，价格在六七千元。
这样的店面看上去和中国任何一个城市的家电零售店没什么不同，除了经营模式。用科沃斯机器人公关总监马宪彬的话说就是，这些店很多都是“夫妻店”式的家庭生意。
在中国，扫地机器人是一个诞生于线上，高度依赖电商平台和数据流量的品类，但在越南，需要换一套打法——马宪彬告诉经济观察报记者，目前该公司在越南的销售，约七成来自线下渠道。
这就带来一个问题：一个在中国市场已经熟练掌握线上运营，能通过OTA（通过网络远程升级设备软件）不断迭代产品的公司，到了越南，却必须回到原点，把生意建立在社区人情和面对面服务上。
这套模式的效果是显而易见的，知名市场研究机构GfK的数据亦显示，2024年，科沃斯、追觅、石头等中国品牌已跻身东南亚扫地机器人市场销售额前五，并共同占据超过80%的市场份额，石头科技（688169.SH）更是已经在越南投建了自有工厂。
值得注意的是，当下中国清洁电器厂商的出海，和传统家电企业当年的情况已经有所不同。对此，马宪彬告诉经济观察报记者，像电视机等品类的产品，出海要面对三星、松下等日韩品牌的竞争，但在扫地机器人这个由中国企业引领的品类里，这种压力要小得多。
忘记“流量”，重拾“人场”
在中国卖扫地机器人，本质上是一门“流量”生意。
根据马宪彬的说法，该公司在国内超过一半的销量来自线上。中国厂商们也早已习惯了在电商平台鏖战，琢磨如何优化搜索排名，如何提高直播间转化率亦丰策略，如何通过数据洞察用户画像等，这是一套建立在成熟的互联网基础设施之上的精密打法。
但这套打法到了越南，就行不通了。
问题出在哪儿？在马宪彬看来，当地的电商和物流体系，尚未建立起与中国同等级别的消费者信任。一个越南用户在线上买了一台几千元的机器，心里总会犯嘀咕：“（出了问题之后）我找谁？即便有售后电话，我打了之后也不知道这人在哪儿，多长时间能响应我。”
这种不安全感，决定了越南市场的销售逻辑：在这里，最重要的不是线上流量，而是线下的“人场”——一个由具体的地点、具体的人和具体的关系构成的信任网络。
于是，一个在中国市场已经进化到“空战”维度的品类，到了越南，就必须回到地面，从最基础的“巷战”开始打起。
这一切，都围绕着那些看上去有些“复古”的街边店展开。
科沃斯在整个越南铺设了超过1000个销售网点，其中，像胡志明市那样六七十平方米的专卖店，有几十家，更多的则是开在大型电器卖场里的数百个专柜，这些实体触点，构成了它们在越南市场的主要力量。
支撑起这张大网的，并非厂商的直营团队，而是一套“单国单代理”的模式。科沃斯在越南只选定一家总代理商，由其全权负责越南全国的营销、销售和售后。
据马宪彬介绍，选择这家代理商，是因为对方“愿意All in去做”，不仅熟悉本地的线上线下渠道，资金雄厚，还专门为科沃斯组建了几十人的团队。为了保证市场策略的统一和资源的集中，科沃斯甚至砍掉了另外两家合作过的代理商。
这种模式，本质上是一种“放权”——厂商必须学会信任本地伙伴，将一个国家市场的命运托付出去。
总代理商之下，是更深入社区毛细血管的零售商们，这些零售商大多是“夫妻店”式的家庭生意，厂商并不向他们收取加盟费，而是采取一种更灵活的合作方式，零售商自己负责房租，厂商和代理商则在门店设计和装修上提供支持。
这种轻巧的合作，让一张上千个销售网点组成的地面网络得以迅速铺开。
对于越南消费者而言，这家门口的店，解决了一个核心痛点——信任。“顾客希望在离自己家走路或者开车很快就能到的地方（买东西）”，科沃斯东南亚地区负责人说，“买了之后加了老板的联系方式，有事就找老板亦丰策略，这样顾客就很安心。”
扫地机器人工作环境复杂，需要定期得到维护，从最初的上门安装、帮用户在手机上下载应用程序（APP）、在房间里建立地图，到日后的维修和配件更换，这些需求催生了一个“服务”市场，厂商通过总代理，将维修培训和配件支持下放到这些社区小店，让他们成为深入社区的服务站。
事实证明，这种看似“原始”的打法，在一个新兴市场里极为有效。
越南人口过亿，平均年龄只有32岁，年轻人对新事物和科技产品接受度很高，马宪彬提到，早年华为、小米等品牌已在当地打下基础，越南消费者对中国品牌并没有偏见。
同时，当地人的消费观念也为市场增长添了一把火。“他们没有太多储蓄的概念，赚来的钱基本上都用于消费。”马宪彬表示，一个普通的工薪阶层，月收入折合人民币约三五千元，也愿意花两千多元买一台扫地机，因为“他觉得家里边放一个扫地机会很洋气，有面子”。
根据全球市场咨询公司GfK的数据，2025年1至7月，越南扫地机器人零售额同比增速超过70%。科沃斯方面则预计，今年越南市场的整体销售规模将同比增长约80%。
不过，高增长的市场并不意味着轻松，中国厂商们出海后很快就发现，自己的主要对手，还是那些在国内一起“卷”了多年的老面孔。
八年前科沃斯刚进入越南市场时，其主要对手还是美国品牌iRobot，但如今，根据行业研究公司IDC的数据，iRobot在全球市场的份额已被挤到第五。马宪彬坦言，该公司目前在越南市场占有率超过40%，而主要的友商，就是石头科技（688169.SH）、追觅和小米。
战火从国内烧到国外，竞争的维度却变了，如果说在国内比拼的是线上流量、技术迭代和价格，那么在越南，渠道覆盖和服务能力，成了新的胜负手。
清洁电器下南洋
将一套在中国市场处于辅助位置的线下零售体系，搬到越南并作为开拓市场的主要方式，反映出中国清洁电器厂商们面临的一个现实问题：“出海”已不是一道选择题。
“目前清洁电器厂商面临的困境是产品客单价太高，产品逐渐同质化，行业竞争激烈。”消费电子领域知名研究机构奥维云网方面告诉经济观察报记者。
当国内市场的仗越来越难打，走出去，就成了必然。
清洁电器专家、苏州荣采创新科技有限公司总经理游丹尼对记者表示，根据他的判断，清洁电器行业还有大概三到五年的激烈竞争期，只有等技术和市场格局都基本稳定之后，竞争才会缓和下来，“就像现在的大家电，如空调、冰箱、洗衣机，基本上每个品类就是两三家在那里做，大家都很舒服”。
这并非是说国内市场已经没有机会，奥维云网方面也提到，2025年1—8月，中国扫地机器人市场零售额规模达到117亿元，同比增长超过四成，但对于已经习惯了高速增长的厂商们来说，天花板已经隐约可见。
“在国内市场上，清洁电器的格局目前基本上已经稳定，但海外还有很大的增长潜力。”游丹尼说。
这个潜力首先来自于极低的渗透率。“目前清洁电器（海外市场）整体渗透率还很低，未来市场空间很大。”奥维云网方面称。而根据科沃斯方面的判断，目前扫地机器人在越南市场的渗透率低于10%，“如果有一天能达到洗衣机那样的渗透率，成长空间就非常大了”。
一旦决定出海，厂商们马上就要回答两个非常具体的问题。
第一个问题是：产品在哪里生产？过去，这个问题的答案很简单：在中国生产，然后出口。但现在，情况变了。比如，以石头科技为代表的厂商，已在越南建立工厂。石头科技方面告诉记者，该公司已于2024年第四季度启动越南工厂生产业务，是行业里较早在海外具备生产能力的品牌。
将工厂搬到海外，背后是更深层的考量。石头科技方面表示，此举的目的，一是“为了满足海外订单需求”，二是“为了应对潜在风险”。另外，在越南建厂前，石头科技已在中国惠州自建生产基地，2024年自主生产比例已近40%。在越南建厂之后，这种“国内+海外”的生产组合，一方面能控制核心产品的品质和技术，另一方面也能利用海外产能来应对供应链波动。
当然，当工厂和渠道铺到海外之后，如何管理也成了新问题。“我们采用面向全球的组织架构，”石头科技方面告诉记者，“目标是通过在主要市场招募经验丰富的人才，建立专业的本地团队。”
这显然不是简单地派几个销售总监就能解决的问题。石头科技方面解释，这样做是为了能够“更好地了解消费者偏好并回应本地市场需求”，其目标是任命专门的区域经理，监督市场推广、零售和售后。
此外，解决了在哪里生产的问题，还要回答卖什么的问题。游丹尼认为，随着技术的成熟，功能更全面的全能基站产品会逐渐取代便宜的单机，从而拉高扫地机器人的平均售价。同时，在家用非机器人产品中，单价更高的洗地机，也在不断取代传统的吸尘器。
厂商们的新产品也印证了这一判断，2025年9月，科沃斯在中国市场发布了一款可以将基站完全嵌入橱柜的“全嵌高定款”洗地机器人，售价高达10999元。这背后，是厂商们试图跳出价格战，向更高价值区间突围的共同选择。石头科技方面也告诉记者，其内部遵循整合产品开发（IPD）框架，开发周期可以缩短至六到八个月，以确保能快速推出技术领先的产品。
对于这些在中国市场里身经百战的厂商而言，出海早已不是一件新鲜事。实际上，科沃斯在越南市场已有八年经验，石头科技的业务也早已遍布欧美。9月22日科沃斯在胡志明市举办了一场产品发布会，记者在现场注意到，来自马来西亚、泰国、印尼等地的科沃斯代理商都来到了现场。
不难看出，在扫地机器人这个由中国企业主导的品类里，东南亚正成为一个新的、被高度重视的增长点，在这里，它们要做的，不仅仅是在一个国家市场里把渠道和供应链建起来，更是要将一套在中国已被验证过的、高价值的产品体系，复制到一片全新的且没有传统巨头盘踞的市场里。
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